LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

DIAGRAMA DE AFINIDAD.

Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un determinado problema o situación, agrupadas por similitud con el fin de visualizar y comprender más fácilmente dicho problema.

CARACTERÍSTICAS
•Facilidad de condensar la información.
•Agrupación: es una función del pensamiento del grupo.
•Tipos de agrupaciones: Funcionales, Relacionales,Características, etc.
•Emergencia: En términos de sistemas, Propiedad Emergente.

DIAGRAMA DE RELACIONES.

Ayuda a la solución de problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están interrelacionadas . Además señala como unas variables afectan a otras.

CARACTERÍSTICAS.
•Causalidad.
•Lógica organizacional.
•Síntomas = receptores de todo lo que sucede en el sistema, facilita la identificación de puntos de control.
•Definir estrategias de asignación de recursos=>causales.
•Facilita la comprensión de lo que ocurre en el sistema.

DIAGRAMA DE FLECHAS.

Se utiliza dada la necesidad de tomar el factor tiempo y las relaciones en la subordinación de actividades. Con esta herramienta se programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.

• Definir un control específico de actividades en función del tiempo.

•Asignación de recursos.

•Apoya identificación de puntos de control.

•Plantea secuenciación de actividades.

•Visualiza el estado del proyecto.

•Cambios inmediatos.

DIAGRAMA DE ÁRBOL.

El diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.
Permite el logro de objetivos a través de la definición de un plan de actividades.
•Estructura un plan de acciones por nivel de detalles.
•Facilita identificar actividades no eficientes.
•Permite diseñar estrategias de reducción de costos.

MATRIZ DE RELACIONES.

 Es un método gráfico que facilita la información entre una gran cantidad de elementos, para su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto.

DIAGRAMA DE CONTINGENCIA.

Debido a las condiciones cambiantes del medio, actualmente es común hacer cambio en los planes, una vez que el proyecto a sido implantado.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

                                1. HOJA DE VERIFICACIÓN.

También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Hoja de verificación.

                        2. ESTRATIFICACIÓN.

Es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

                      3. DIAGRAMA DE PARETO.

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. 

                                4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

                           5. HISTOGRAMA.

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

                  6. GRÁFICAS DE CONTROL.

 Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

                 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

 También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

LOS CATORCES PUNTOS DE DEMING.

      Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management norteamericanas y hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes.

      William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable.

LOS 14 PUNTOS.

1. CONSTANCIA.

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. NUEVA FILOSOFÍA.

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. LA INSPECCIÓN.

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS.

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO.

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. ENTRENAMIENTO.

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. LIDERAZGO.

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. EL MIEDO.

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. BARRERAS.

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. SLOGANS.

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. CUOTAS.

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. LOGROS PERSONALES.

Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. CAPACITACIÓN.

Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. TRANSFORMACIÓN.

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

elementos.

ELEMENTOS FISIOLÓGICOS DE LA CALIDAD.

1. ESTÁNDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE: Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto de la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones del cliente.
2.LAZOS DE PROVEEDOR-CLIENTE: Todos dentro de la compañía tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el el siguiente trabajador, el siguiente departamento, o bien externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tienen sus requerimientos de calidad evidentemente, el cliente que más importa es el que compra el producto o servicio.
3.ORIENTACIÓN HACIA LA PREVENCIÓN: El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y consistente de prevenir en lugar de corregir, planear antes de ejecutar un trabajo.
En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se termino el proceso, para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad.
4.CALIDAD DESDE EL INICIO: Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez, no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este método se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización.
5.LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: La mejora continua es una filosofía que tiene el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo.
Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que a grandes rasgos significa:
WHAT? ¿Qué se quiere mejorar?
WHY? ¿Por qué se quiere mejorar?
WHERE? ¿Dónde se realizará la mejora?
WHEN? ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
WHO? ¿Quién participará en el equipo de mejora?
HOW? ¿Cómo es el enfoque de solución?
HOW MUCH? ¿Cuál es el costo-beneficio de hacer la mejora?

Círculo de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act. Planificar – Hacer – Verificar – Actuar.

      El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.

     Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar).

+Identificar el proceso que se quiere mejorar.

+Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

+Análisis e interpretación de los datos.

+Establecer los objetivos de mejora.

+Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

+Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

DO (Hacer).

+Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.

+Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar).

+Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

+Documentar las conclusiones.

ACT (Actuar).

+Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

+Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.

+Documentar el proceso.

introducción calidad

CALIDAD-EDWARDS DEMING.

 En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio yagosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

DEFINICIONES DE CALIDAD.

PHILIP CROSBY.

Cumplir las especificaciones. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.

JOSEPH M. JURAN.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

         Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

         Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.


WILLIAM EDWARDS DEMING.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

ARMAND V. FEIGENBAUM
 Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

3 unidad

LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR.

PROBLEMAS POTENCIALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN.

La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño.
+Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño, en vez de detectar las cusas.
+Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso.
+Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño sufren un efecto inverso en la motivación.

PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA.

Los sistema de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñados. La culpa es del diseño si los criterios son malos, si la técnica es fastidiosa o si el sistema es más forma que sustancia. Si los resultados se enfocan únicamente en las actividades y no en los resultados o en las características de la personalidad más que en el desempeño, la evaluación no será bien recibida.

PROBLEMAS DEL EVALUADOR.

Aunque el sistema esté bien diseñado, llegan a surgir problemas cuando los calificadores(que casi siempre son los supervisores) no cooperan ni están bien preparados.
+Dificultades con los criterios de evaluación.
+Efecto del halo.
+Indulgencia o severidad.
+Error de la tendencia central.
+Error de los"sucesos recientes".
+Efectos de contraste.
+Tendencias personales(tipificación,"se parece a mí").

CRITERIOS DE EVALUACIÓN.

Los problemas con los criterios de evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados. Así, bueno, adecuado, satisfactorio y excelente significan cosas diferentes para distintos evaluadores.

EFECTO DEL HALO.

En alguna época se creía que los errores de halo en las calificaciones eran el principal problema en la evaluación del desempeño. El error del halo ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado.
     El error del halo puede ser positivo o negativo, lo que significa que la impresión inicial puede hacer que las calificaciones sean demasiado altas o demasiado bajas.

ERROR POR INDULGENCIA O SEVERIDAD.

Las evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una conclusión sobre el desempeño.Para todos es difícil ser objetivos.

ERROR DE TENDENCIA CENTRAL.

Ocurre un error de tendencia central cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas.

ERROR POR ACONTECIMIENTO RECIENTES.

Una dificultad de muchos sistemas de evaluación estriba en el tiempo en que se observa el comportamiento que se evalúa. Los calificadores se olvidan más de las conductas pasadas que las actuales. Así, muchas personas son evaluadas en mayor medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento promedio de seis meses.

ERROR DE CONTRASTE.

Los efectos de contraste son otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero, afortunadamente, este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se reúne más información sobre el desempeño de los empleados.

ERROR POR PERJUICIOS DEL EVALUADOR.

Como lo implica el término, un error por perjuicios del evaluador se relaciona con las inclinaciones de un supervisor. Este error adopta varias formas. Algunas veces es un error consciente, como la discriminación descarada contra alguien por su genero o raza.

COMO ELIMINAR LOS ERRORES DEL EVALUADOR.

Las escalas de evaluación basadas en el comportamiento estaban destinadas originalmente a suprimir los errores que se acaban de describir

CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES.

Los programas de capacitación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño.

COMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS EMPLEADOS.

Para que el sistema de evaluación funcione bien, los empleados deben entenderlo y sentir que es una manera justa de evaluar su desempeño.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

     Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

VENTAJAS.

+Claridad en los objetivos.

+Perfeccionamiento de la planeación.

+ Estándares claros para el control.

+Aumento de la motivación.

+Evaluación más objetiva.

DESVENTAJAS.

+Coerción sobre los subordinados.

+ Aprobación por objetivos incompatibles.

+Exceso de papeleo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA.

ORDENAMIENTO.

En su forma más simple, en la técnica del ordenamiento se pide a un supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general.
     Esto puede ser muy difícil de hacer si se pide al supervisor que ordene un gran número de subordinados de la organización.

COMPARACIÓN PAREADA.

Este método esta diseñado para facilitarle el proceso de ordenamiento al supervisor y quizá para hacer dicho proceso más confiable, sobre todo si hay que clasificar a muchas personas.En vez de pedirle al supervisor que clasifique a todos de una vez(lo que en teoría significa que tiene que pensar a un tiempo en las fuerzas y debilidades de todos), en el método de la comparación pareada se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de únicamente dos subordinados.

DISTRIBUCIÓN FORZADA.

El sistema de distribución forzada es semejante a calificar según una curva. Se pide al evaluador que califique a los empleados de acuerdo con una distribución de categorías previa, determinada por la organización.

ESCALA DE OBSERVACIÓN POR CONDUCTA.

     Latham y sus colaboradores crearon la escala de observación de la conducta (EOC) como método de evaluación del desempeño.
       Es una escala de observación conductal en la que se mide la frecuencia con que cada conducta ha sido observada en el empleado y su evaluación en cada dimensión es la suma o la medida de esas puntuaciones.
      Están compuestas por ÍTEMS que describen formas positivas y negativas.

SU OBJETIVO.

Es detectar los incidentes críticos que tienen mayor influencia en el desempeño general.Aquellos incidentes que tienen las mayores correlaciones con la calificación total son los factores más importantes en el desempeño.
    Los calificadores evalúan a los empleados en varios incidentes críticos registrando con cuanta frecuencia observaron con esa conducta.

EEPC Y EOC.

     La EEPC y EOC fueron concebidas con la esperanza de que proporcionan calificaciones más objetivas que otras formas de escalas.

ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA.

¿QUÉ ES LA ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA?
Smith y Kendall crearon la llamada escala de evaluación por conducta (EEPC) o escala de expectativa conductal (EEC).El método la EEPC tomo los incidentes críticos como los enunciados fijos de una escala.
     Tiene de seis a diez dimensiones de desempeño definidas específicamente.

PROPÓSITO.

+Su propósito es explicar la importancia de la evaluación que formulan las preguntas e intervenciones para generar un circulo de confianza.

VENTAJAS. 

+Ayuda a determinar quienes merecen recibir aumentos salariales.
+Decisiones de ubicación del trabajador.
+Indica necesidades de formación y desarrollo.

DESVENTAJAS.

+Dificultades en reunir información sobre el desempeño ya que es por conducta.
+Es muy tedioso.
+ Estándares pocos claros.

LISTAS DE VERIFICACIÓN Y LISTAS PONDERADAS.

LISTA DE VERIFICACIÓN.

      Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.   

Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. 

     Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. 

       El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado.

VENTAJAS.

+Sus enunciados son descriptivos y objetivos.

DESVENTAJAS.

+El calificador piensa que posee una de las características de la lista.

LISTA PONDERADA.

     Una variación de la lista de verificación es la lista de ponderada; los supervisores y los especialistas de recursos humanos que conocen los puestos que van a evaluarse preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento laboral eficaz o ineficaz.

VENTAJAS.

+Establece parámetros para calificar el desempeño del trabajador.

+detalla las actividades eficaces o ineficaces que realiza el colaborador.

+Bajo costos.

DESVENTAJAS.

+Es una actividad laboriosa.

+Requiere de mucho tiempo invertido por parte del analista en el momento en que se observa el comportamiento del evaluado.

+Existe la posibilidad de distorsiones.

TÉCNICA DEL INCIDENTE CRÍTICO.

     La técnica del incidente crítico requiere que los evaluadores lleven una bitácora de incidentes que represente un desempeño eficaz o ineficaz de todos los empleados evaluados.

Hay dos factores que condicionan el éxito de la técnica del incidente critico.

1. El primero, es que el supervisor tenga tiempo suficiente para observar a todos los subordinados en el periodo de evaluación.
2. El segundo, no es razonable esperar a que un supervisor recuerde todos los incidentes observados, por tanto, debe estar listo y dedicar tiempo para anotarlos en la bitácora.

La tarea de calificar cambia a la de registrar cada vez que un subordinado manifiesta una de las conductas de la lista.

EVALUACIÓN ESCRITA.

     En la técnica de evaluación escrita se pide al calificador que describa los aspectos débiles y fuertes de comportamientos de empleados.
     En algunas organizaciones es la única técnica que se usan en otras, el texto se combina con otra forma, como la escala gráfica de calificación.

Ventajas.

Permite verificar el logro de los objetivos preestablecidos.
Busca medir los aprendizajes solo en los limites en que aparecen planteados en los objetivos y desde la visión del supervisor que dirige la enseñanza.

Desventajas.

Los evaluadores no siempre cuentan con un buen estilo de escritura.
Los evaluadores pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un empleado con alto desempeño.

MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA.

         El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:

  1. Aprende con rapidez.                               1. Trabaja con gran empeño.

        

         En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales,  los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Ventajas.

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales.

Elimina el efecto de generalización.

Su aplicación es simple. 

Desventajas.

Su elaboración e implementación son complejos.

Exige un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL.

ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN.

El método de evaluación individual por escala escala gráfica puede implementarse mediante varios procesos de clasificación.
Escala gráfica continua.
Escala gráfica semicontinua.
Escala gráfica discontinua.

Escala gráfica continua.

Es la más fácil de aplicar pero genera controversia debido a que solo se califica en base a dos puntos.

                     |______________________________________|

               Insuficiente.                                                            Excelente.

Escala gráfica semicontinua.

Esta escala maneja más puntos pero se sigue manejando en dos estatus insuficiente o excelente), la diferencia a la escala continua es que este nos indica el limite mínimo y el limite máximo.

                     |___________________|____________________|

             Insuficiente.                                                           Excelente.

Escala gráfica discontinua.

Esta gráfica es la más recomendada debido a que especifica exactamente el resultado de la evaluación, los estatus pueden ser insuficiente, regular, bueno y excelente.

                    |____________|_____________|_____________|

       Insuficiente.            Regular.                  Bueno.             Excelente.

Ventajas.

Bajo costo.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
posibilita una visión integrada.

Desventajas.

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad.
Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.

MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

     La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayor parte de estastécnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.  Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

     Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación

Listas de verificación

Método de selección forzada

Método de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificación o clasificación conductual

Método de verificación de campo

Enfoques de evaluación comparativa

Establecimiento de categorías

Método de distribución obligatoria

Método de comparación contra el total.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

¿QUIÉN EVALÚA?

El gerente: es el responsable del desempeño de sus subordinados.

El colaborador. algunas empresas permiten que el mismo empleado responda su desempeño.

El equipo de trabajo: el equipo responde por la evaluación del desempeño.

¿CUÁNDO?, ¿CON QUÉ FRECUENCIA?

El tiempo con que se debe realizar la evaluación del desempeño no debe ser menor de dos veces, ni máximo de cuatro veces durante el año, por lo que el propósito es mejorar la actitud y motivar a los supervisores.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

IMPORTANCIA.

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

SEGUNDA UNIDAD.

EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.

EJEMPLO: DESCRIPCIÓN DE PUESTO.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO: SECRETARIA EJECUTIVA.
REPORTA A: DIRECTOR.
PROPÓSITO DEL PUESTO: FACILITAR EL TRABAJO DE UN DIRECTOR DE LA COMPAÑÍA REALIZANDO TAREAS SECRETARIALES Y ADMINISTRATIVAS.

RESULTADOS ESENCIALES: 

1.0. PROVEER APOYO SECRETARIAL PARA UN DIRECTOR, INCLUYENDO MANTENIMIENTO DE ARCHIVOS.
2.0. BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO MANEJANDO PROYECTOS DE SECTOR.
3.0.  MANEJAR AGENDA DEL DIRECTOR ASISTIDO.
4.0. COORDINAR REUNIÓN SEMANAL DE DIRECTORIO.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS ESPECIFICAS.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS ESPECIFICAS.

       Los métodos cuantitativos son técnicas científicas usadas a la hora de tomar decisiones, en ellas se tratan de determinar varias variables con el fin de demostrar un suceso a través de muestras representativas que permitan arrojar a un resultado que se pueda probar. La idea delas ciencias es poder explicar fenómenos a través de relaciones causales, lo que se pretende con los métodos cuantitativos es recolectar una gran cantidad de datos para así poder fundamentar sólidamente una hipótesis, con la investigación cuantitativa se adquieren conocimientos que permiten elegir el modelo adecuado y conocer los resultados de una manera imparcial, a diferencia del cualitativo ya que se analizan los datos a través de conceptos y variables.

      El análisis funcional de puestos(ADF) es el resultado acumulado de aproximadamente 50 años de investigación  fue concebida a finales de la década de 1940 como mecanismos para mejorar la clasificación de los puestos.

     En el ADF se asume que es posible describir los puestos con tres relaciones básicas del titular con su trabajo. Una ventaja del ADF es que cada puesto tiene una clasificación cuantitativas.

EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO.

Hoy en día las organizaciones prestan más atención y dirigen más recursos a ayudar a los empleados a equilibrar las exigencias del trabajo y la familia. En esta tensión entre entre trabajo y familia hay diversas variables relacionadas con el cambio demográfico de la fuerza laboral.
     Ha surgido la tenencia, si bien no tan acusada como se creía, de que algunas empresas tratan de cumplir con las necesidades de empleados diferentes ofreciendo esquemas flexibles de trabajo.

El puesto compartido: es un esquema de trabajo en que en el que dos o mas empleados se dividen las responsabilidades, horarios y prestaciones de un trabajo.

Los horarios flexibles: son otro esquema de trabajo en el que los empleados deciden cuando se presentan a la oficina.


El trabajo a distancia: se refiere al esquema en el que se permite a los empleados trabajar en su casa parte o todo el tiempo.

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO.

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO.

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos, de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán.

También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el análisis de Puesto: nTítulo del Puesto _____________________________________________________ nDepartamento ________________________________________________________ nSupervisor ____________________ nPuesto del Supervisor ___________________________________________________ nCondiciones de Trabajo: nStatus: Tiempo completo Tiempo parcial nDías de trabajo: L M M J V S D nHoras por Día: ______________ Horas Semanales: _________________ n¿se requiere viajar? Si No nDe contestar si, ¿qué tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ % nPropósito: nDescriba el propósito general o responsabilidad de este puesto. nTareas y responsabilidades principales n____________________________________________________________________________ n__________________________________________________________________________ n_____________________________________________________________________________ n____________________ _______________________________________________________ nResponsabilidades de Supervisión: n¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique nRequisitos de Educación: nEscuela Superior Grado Técnico Bachillerato Maestría Doctorado nEspecialización requerida _________________________________ nExperiencia: n¿Qué experiencia se requiere para este puesto? nHabilidades Técnicas: n¿Qué habilidades técnicas se requieren para esta posición? nCondiciones Físicas: nDescriba las condiciones en las que se realiza este trabajo. ___________________________________________________________________________ n____________________________________________________________________________ nCompletado por ________________________ nFecha ________________________________ nTítulo ________________________________ nAprobado por __________________________

ENTREVISTA DEL ANÁLISIS DEL PUESTO.

ENTREVISTA DEL ANÁLISIS DEL PUESTO.

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que será descrita ulteriormente) para conducir la discusión.Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas.

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

 

¿QUIEN REALIZA EL ANÁLISIS DEL PUESTO?
Se puede determinar el responsable del análisis del puesto, dependiendo de diversos aspectos y situaciones.
Según la técnica elegida; debe llevarse a cabo, bien por un miembro del departamento de Recursos Humanos o bien por el titular del puesto.

Métodos de recolección de información para el analista de puestos.

Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.

Para llevar a cabo un trabajo de investigación el investigador cuenta con gran variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad, injerencia del investigador y objetividad. La presencia de estas dimensiones se reduce al mínimo en los estudios cualitativos, mientras que adquieren suma importancia en los trabajos cuantitativos, no obstante el investigador a menudo tiene la posibilidad de adaptar la estrategia a sus necesidades. Cuando la investigación está altamente estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección formal de datos.

Las tres principales técnicas de recolección de datos son:

1. Entrevistas

2. La encuesta

3. La observación

4. sesión de grupo.

LA ENTREVISTA.

La entrevista, desde un punto de vista general, es una forma específica de interacción social. El investigador se sitúa frente al investigado y le formula preguntas, a partir de cuyas respuestas habrán de surgir los datos de interés. Se establece así un diálogo, pero un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra se nos presenta como fuente de estas informaciones.

Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar.

LA ENCUESTA.

Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos.

LA OBSERVACIÓN.

Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. La tarea de observar no puede reducirse a una mera percepción pasiva de hechos, situaciones o cosas. Hablábamos anteriormente de una percepción "activa", lo cual significa concretamente un ejercicio constante encaminado a seleccionar, organizar y relacionar los datos referentes a nuestro problema. No todo lo que aparece ante el campo del observador tiene importancia y, si la tiene, no siempre en el mismo grado; no todos los datos se refieren a las mismas variables o indicadores, y es precio estar alerta para discriminar adecuadamente frente a todo este conjunto posible de informaciones.

Como técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación científica. Los sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al analista determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dónde se hace y por que se hace.

"¡Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podría obtener de otra forma.

SESIONES DE GRUPO.

También conocida como sesiones de grupo, es una de las formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o empaque. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.

En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de marketing, en particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a empaque, nombres de marcas o test de conceptos. Esta herramienta da información invaluable acerca del potencial de un concepto y/o producto en el mercado.

Sin embargo, las sesiones de grupo tienen desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicación a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo y el análisis de los resultados.

Diagrama de proceso.

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

ANÁLISIS DE PUESTO. (VENTAJAS Y DESVENTAJAS)

Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un departamento de personal que es el principal responsable del programa del análisis de puesto, pero en las empresas más pequeñas en las que no existe esta división en su estructura, puede ser un administrador o el dueño el que realice esta actividad.

ventajas:
*Su  creatividad puede lograr la mezcla optima para los procedimientos.
*Es menos costoso que entrevistar.
*Los analistas deben ser precisos y rápidos para obtener información.

desventajas.
*Mala elaboración del cronograma de trabajo.
*Mala elección de los métodos de análisis.
*el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tartado.

Etapas del análisis de puesto:

Etapa 1: examinar toda la organización y como encaja cada puesto en ella.

Etapa 2: determinar cómo se va a aprovechar la información del análisis del puesto.

Etapa 3: decidir qué puestos se van a analizar.

Etapa 4:reunir los datos mediante técnicas.

Etapa 5: preparar la descripción de puestos.

Etapa 6: preparar la especificación de puestos.  se debe de aprovechar la información de las seis etapas: diseño de puesto, reclutamiento, selección y capacitación, evaluación del desempeño, pago y prestaciones, apego a la ley, evaluaciones complementarias.

ORGANIGRAMA.

Un organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación gráfica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informático.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales de la organización.

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y competencias vigentes.

De esta manera, los organigramas deben representar de forma gráfica o esquemática los distintos niveles de jerarquía y la relación existente entre ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misión es ofrecer información fácil de comprender y sencilla de utilizar.

Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas generales son aquellos que ofrecen una visión simplificada de la organización, ya que sólo exhiben la información más importante. Los organigramas analíticos, en cambio, muestran datos más detallados y son más específicos. Por último, los organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

   

CONCEPTOS.

                       CONCEPTOS.
Análisis: consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.

Puesto de trabajo: puede ser el espacio que utiliza el trabajador o cargo que ostenta.
Especificación del puesto: describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer.
Definición de análisis de puesto: es definido como el procedimiento mediante el cual se determina los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas.

Puesto de trabajo.