LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

DIAGRAMA DE AFINIDAD.

Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un determinado problema o situación, agrupadas por similitud con el fin de visualizar y comprender más fácilmente dicho problema.

CARACTERÍSTICAS
•Facilidad de condensar la información.
•Agrupación: es una función del pensamiento del grupo.
•Tipos de agrupaciones: Funcionales, Relacionales,Características, etc.
•Emergencia: En términos de sistemas, Propiedad Emergente.

DIAGRAMA DE RELACIONES.

Ayuda a la solución de problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están interrelacionadas . Además señala como unas variables afectan a otras.

CARACTERÍSTICAS.
•Causalidad.
•Lógica organizacional.
•Síntomas = receptores de todo lo que sucede en el sistema, facilita la identificación de puntos de control.
•Definir estrategias de asignación de recursos=>causales.
•Facilita la comprensión de lo que ocurre en el sistema.

DIAGRAMA DE FLECHAS.

Se utiliza dada la necesidad de tomar el factor tiempo y las relaciones en la subordinación de actividades. Con esta herramienta se programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.

• Definir un control específico de actividades en función del tiempo.

•Asignación de recursos.

•Apoya identificación de puntos de control.

•Plantea secuenciación de actividades.

•Visualiza el estado del proyecto.

•Cambios inmediatos.

DIAGRAMA DE ÁRBOL.

El diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.
Permite el logro de objetivos a través de la definición de un plan de actividades.
•Estructura un plan de acciones por nivel de detalles.
•Facilita identificar actividades no eficientes.
•Permite diseñar estrategias de reducción de costos.

MATRIZ DE RELACIONES.

 Es un método gráfico que facilita la información entre una gran cantidad de elementos, para su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto.

DIAGRAMA DE CONTINGENCIA.

Debido a las condiciones cambiantes del medio, actualmente es común hacer cambio en los planes, una vez que el proyecto a sido implantado.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

                                1. HOJA DE VERIFICACIÓN.

También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Hoja de verificación.

                        2. ESTRATIFICACIÓN.

Es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

                      3. DIAGRAMA DE PARETO.

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. 

                                4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

                           5. HISTOGRAMA.

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

                  6. GRÁFICAS DE CONTROL.

 Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

                 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

 También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

LOS CATORCES PUNTOS DE DEMING.

      Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management norteamericanas y hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes.

      William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable.

LOS 14 PUNTOS.

1. CONSTANCIA.

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. NUEVA FILOSOFÍA.

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. LA INSPECCIÓN.

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS.

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO.

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. ENTRENAMIENTO.

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. LIDERAZGO.

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. EL MIEDO.

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. BARRERAS.

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. SLOGANS.

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. CUOTAS.

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. LOGROS PERSONALES.

Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. CAPACITACIÓN.

Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. TRANSFORMACIÓN.

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

elementos.

ELEMENTOS FISIOLÓGICOS DE LA CALIDAD.

1. ESTÁNDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE: Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto de la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones del cliente.
2.LAZOS DE PROVEEDOR-CLIENTE: Todos dentro de la compañía tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el el siguiente trabajador, el siguiente departamento, o bien externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tienen sus requerimientos de calidad evidentemente, el cliente que más importa es el que compra el producto o servicio.
3.ORIENTACIÓN HACIA LA PREVENCIÓN: El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y consistente de prevenir en lugar de corregir, planear antes de ejecutar un trabajo.
En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se termino el proceso, para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad.
4.CALIDAD DESDE EL INICIO: Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez, no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este método se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización.
5.LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: La mejora continua es una filosofía que tiene el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo.
Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que a grandes rasgos significa:
WHAT? ¿Qué se quiere mejorar?
WHY? ¿Por qué se quiere mejorar?
WHERE? ¿Dónde se realizará la mejora?
WHEN? ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
WHO? ¿Quién participará en el equipo de mejora?
HOW? ¿Cómo es el enfoque de solución?
HOW MUCH? ¿Cuál es el costo-beneficio de hacer la mejora?

Círculo de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act. Planificar – Hacer – Verificar – Actuar.

      El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.

     Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar).

+Identificar el proceso que se quiere mejorar.

+Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

+Análisis e interpretación de los datos.

+Establecer los objetivos de mejora.

+Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

+Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

DO (Hacer).

+Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.

+Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar).

+Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

+Documentar las conclusiones.

ACT (Actuar).

+Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

+Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.

+Documentar el proceso.

introducción calidad

CALIDAD-EDWARDS DEMING.

 En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio yagosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

DEFINICIONES DE CALIDAD.

PHILIP CROSBY.

Cumplir las especificaciones. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.

JOSEPH M. JURAN.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

         Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

         Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.


WILLIAM EDWARDS DEMING.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

ARMAND V. FEIGENBAUM
 Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

3 unidad

LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR.